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Reunião: um mal necessário?

Com planejamento e liderança é possível tornar as reuniões mais produtivas

Você acha reuniões de trabalho desgastantes, ultrapassadas ou inúteis? Saiba que muitas pessoas pensam como você. E de fato, em muitos casos, quando a reunião não é bem planejada e executada, o resultado pode ser um verdadeiro fracasso. Por outro lado, reuniões presenciais continuam sendo importantes para definições e tomadas de decisão.

Para a consultora empresarial e autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, Sonia Jordão, “quando estamos vendo as pessoas é mais fácil captar as mensagens enviadas através do corpo. Assim podemos mudar de atitude se julgar interessante”. Ela também alerta para o fato de que muitas pessoas ainda não se sentem à vontade em reuniões pela internet, por exemplo.

A falta de planejamento está entre as principais causas de reuniões improdutivas. Outro fator apontado por Sonia é o despreparo de quem conduz a reunião. Segundo ela, para o sucesso do encontro, é fundamental que a reunião seja conduzida por alguém capacitado que saiba direcionar os assuntos e os participantes adequadamente. Para a consultora, a reunião torna-se desnecessária se for apenas para repasse de informações. O objetivo de agendar uma reunião deve ser decidir alguma coisa.

Confira algumas dicas simples para tornar as reuniões mais produtivas:

Antes da reunião
* Anote todos os pontos que precisam ser decididos na reunião.
* Selecione criteriosamente quem realmente deve participar, ou seja, quem está envolvido diretamente com os assuntos da pauta. Para algumas pessoas, o envio da ata para acompanhamento pode ser suficiente.
* Verifique o dia e horário em que a maior parte dos participantes estará disponível.
* Divulgue a pauta com antecedência a todos os participantes para verificar se há mais algum item a ser tratado e para que eles possam se preparar com dados e ideias.
* Delimite um tempo para a reunião que seja suficiente para expor, debater e concluir o assunto. “Acredito que, a partir de 3 horas, nenhuma reunião consegue ser produtiva”, alerta Sonia.
* No dia da reunião confira se todos os preparativos estão em ordem e faça de tudo para que não haja atrasos.

Durante a reunião
* É importante deixar todos falarem, evite que alguém monopolize o assunto.
* Se for preciso, interrompa delicadamente quem estiver se excedendo. Se o problema for tempo, simplesmente alerte: “Fulano, poderia concluir sua exposição? Nosso tempo está expirando”.
* Indique quem pediu a palavra primeiro.
* Se durante a reunião surgirem novas ideias e assuntos que não estavam previamente na pauta, anote-os e oriente as pessoas que esses assuntos poderão ser tratados em outra ocasião.
* Registre a discussão em uma ata, de maneira que ela contenha tudo o que for necessário para que qualquer pessoa possa saber o que foi tratado, mesmo não tendo participado. “O ideal é que o responsável por redigir seja uma pessoa que goste de escrever e tenha boa memória e capacidade de anotar os tópicos tratados na reunião” sugere Sonia.

Após a reunião
* Crie o hábito de definir os responsáveis e os prazos para todas as decisões que forem tomadas na reunião. Assim, se precisar de mais alguma coisa, após a reunião, o responsável entra em contato com os interessados.
* Envie a ata a todos os participantes e permita que eles sugiram ajustes ou acrescentem dados. Dê um prazo para que eles se manifestem. Faça as alterações necessárias e envie novamente a ata com as considerações finais.
* Faça um balanço de como foi a reunião. Verifique o que pode ser melhorado, o que deve ser eliminado, o que poderia ter sido feito e não foi. Aplique as melhorias nas próximas reuniões e confira o resultado.

Texto complementar

FAZENDO REUNIÕES PRODUTIVAS

Os líderes precisam se encontrar regularmente com seus liderados e com seus superiores hierárquicos para discutir como as coisas estão evoluindo. Um item da pauta poderia ser comparar seus planos de desenvolvimento e descobrir o que está funcionando e o que não está funcionando nas atividades uns dos outros.

Para conseguir uma reunião produtiva é importante que todos estejam preparados e saibam o que esperar. Para tanto, a reunião deve ser organizada e a pauta planejada e o líder desta deve cuidar para que a pauta seja cumprida e os integrantes precisam atingir um consenso antes de terminar a reunião. Além disso, deve ser facilitada a democracia e a participação de todos os integrantes do grupo, motivando-os a opinar e propor idéias, de modo a propiciar a comunicação e a tomada de decisões, levando em conta os pontos a favor e contra.

É fundamental escutar a todos. Às vezes só se escuta o que dizem determinadas pessoas do grupo, geralmente aquelas que falam melhor e tem maior fluência. Isso deve ser evitado para que não se deixe de ouvir com atenção aos tímidos, aos que se expressam com menos clareza ou aos que têm uma opinião distinta. Escutar significa ter a capacidade de receber o que o outro quer dizer da forma mais próxima a que ele está sentindo e pensando.

O líder deve promover a participação do grupo na tomada de decisões. Na vida de uma organização decisões devem ser tomadas continuamente, cabendo ao líder conduzir este processo e preocupar-se para que todos participem ativamente deste. É necessário deixar claras as alternativas que estão em jogo e possibilitar que as pessoas dêem argumentos para apoiar uma ou outra alternativa. Daí ser necessário facilitar a integração do grupo, confrontando a opinião de uns com as dos outros possibilitando, assim, que todos se escutem e destacando as opiniões mais significativas.

Existem algumas regras que fazem com que as reuniões sejam rápidas e com melhores resultados. Uma delas é pedir a todos que desejam apresentar um problema que se preparem antes respondendo às perguntas: Qual é o problema? Quais são suas causas? Quais são as possíveis soluções? Qual é a melhor solução possível? E, finalmente, escrevendo: “Esta é a solução que recomendo”.

Com isso, obtém-se muito mais ação para que as coisas corram bem. Essas quatro perguntas para resolver problemas podem ser usadas em memorandos ou cartas tão eficazmente como em reuniões. Podem também ser usadas em conversações telefônicas. Algumas vezes a melhor solução pode ser a combinação de duas ou mais das possíveis soluções oferecidas.

Se você for o responsável pela direção da reunião é bom que procure seguir as seguintes regras:
• Procure começar a reunião com uma breve explicação do problema. Veja, em seguida, se os participantes compreenderam o problema;
• Questione as causas do problema;
• Faça resumos com freqüência do que foi discutido até então;
• Peça as soluções possíveis, buscando ter as evidências que comprovem a praticidade de cada solução;
• Após o problema ter sido suficientemente discutido, faça um resumo final e proceda, então, à sua votação;
• O ideal é que todas as soluções apontadas tenham responsáveis e prazo para execução;
• Sempre que for conveniente, nomeie uma pessoa ou uma comissão encarregada de verificar se a decisão foi tomada corretamente e no tempo previsto;
• Evite expressar suas idéias pessoais e só o faça depois que os outros as tenham expressado. Seu objetivo principal é dirigir e não participar calorosamente da discussão;
• Seja flexível. No entanto, se você tem mais de doze pessoas em uma reunião, procure garantir que a pessoa que queira falar obtenha a sua autorização. Essa pessoa deverá levantar a mão e você, ao dar a sua autorização, deve mencionar o seu nome ou acenar afirmativamente com a cabeça. Outra forma é fazer uma bolinha de papel e só permitir que fale aquele que estiver com a bolinha na mão;
• Mantenha a reunião ativa, sem se desviar do tema. Garanta que seja rápida, com exposições curtas. Intervenha quando alguém quiser falar muito ou com demasiada freqüência, assim como quando alguém sair do tema, reforce: “O assunto que estamos discutindo é... Por favor, não se afaste do tema”;
• Procure fazer com que todos participem da reunião, porém evite perguntar diretamente a cada um a sua opinião.

Quando você participa de uma reunião, você obtém melhores resultados se todos os participantes observarem as regras seguintes:
• Fale do seu lugar sem se levantar, a não ser em uma grande assembléia;
• Fale de maneira breve, resumida e sobre o tema que se discute;
• Preocupe-se com o seu tom de voz. Fale sempre em tom de conversação, mas garanta que todos os participantes estejam ouvindo;
• Admita só uma solução do problema de cada vez;
• Apóie cada solução que for sugerida para o problema que se discute, desde que tudo indique que dará resultado;
• Apresente evidências que demonstrem que a solução proposta é coerente;
• Evite expressar suposições ou generalidades numa reunião;
• Ouça atentamente a todos os participantes;
• Não interrompa quando outra pessoa estiver falando;
• Em vez de fazer afirmações diretas, faça perguntas;
• Se alguém fizer alguma afirmação com a qual você não concordar não discuta, mas pergunte a essa pessoa por que pensa dessa maneira. Se a pergunta vier em tom amigável, não causará ressentimentos e lhe permitirá averiguar por que a pessoa pensa daquele modo. Dessa maneira você poderá obter informações muito valiosas.

Você pode fazer um “algo a mais” para que as reuniões fiquem ainda melhores:
• Ao invés de simplesmente seguir a pauta, discuta as coisas certas e inclua itens mais importantes e urgentes nela;
• Aproveite os estilos e preferências dos membros na distribuição das tarefas ao invés de simplesmente começar e terminar a reunião na hora marcada;
• Passe a maior parte do tempo tomando decisões e não apenas relatando e compartilhando informações;
• Envolver todos os membros da equipe nas reuniões é fundamental, porém você pode fazer mais: inclua parceiros internos, clientes e fornecedores na reunião.

Extraído do livro A Arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado de Sonia Jordão

Contato da entrevistada:
E-mail: sonia@soniajordao.com.br
Visite os portais: www.soniajordao.com.br e www.tecerlideranca.com.br

Vogg Branded Content – Jornalista responsável Altair Santos MTB 2330

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Confiança vira exigência do mercado

Cultura autoritária, com alta concentração de poder, começa a tornar-se um traço de rejeição diante do avanço da gestão por lealdade

Conquistar confiança nem sempre é fácil. Para obter credibilidade é necessário ser convincente, objetivo e consciente das próprias ações. Se nas relações interpessoais isso se torna difícil, o que dirá dentro de uma empresa? A organização, além de possuir colaboradores, produtos e serviços, tem também vínculo com investidores, parceiros, acionistas e outra infinidade de interlocutores. Saber agregar o valor da confiança para toda essa cadeia é essencial para a estabilidade da companhia e sua marca. É isso que prega o especialista em gestão por confiança, Marco Tulio Zanini, autor do livro Confiança - O Principal Ativo Intangível de uma Empresa, e que na entrevista a seguir dá dicas de como dar e receber confiança. Confira:

O modelo de gestão que as empresas adotavam até pouco tempo atrás era a supervisão direta e o controle hierárquico dos colaboradores. Hoje, a gestão por confiança já conseguiu substituir esse modelo ou ela ainda é pouco usada nas corporações?
O modelo tradicional, baseado em controle formal com supervisão direta, é ainda a realidade em grande parte das empresas. No entanto, em algumas indústrias, este modelo já não apresenta a mesma eficiência que apresentou no passado. E isso se deve basicamente ao aumento da demanda pelo trabalho mais especializado, com a aplicação mais intensiva do conhecimento no processo produtivo. Empresas que operam com processos produtivos, que demandam alta especialização da mão-de-obra, e contratos de trabalho de longo prazo, têm maior necessidade de desenvolver relações mais consensuais e cooperativas, baseadas em confiança.

Não é meio utópico imaginar que uma empresa será gerida apenas pelo sistema de confiança mútua, sem que haja um controle da produção?
Certamente que, mesmo quando falamos em sistemas produtivos onde a confiança é um elemento de extrema relevância, há a necessidade de algum controle dos processos e normas. Não se pode argumentar em direção a sistemas produtivos que sejam geridos unicamente pelas relações de confiança, com a ausência total de controles. Normas e regras, como as regras de segurança, por exemplo, são críticas em algumas indústrias de alto risco, e quando bem empregadas geram confiabilidade e reforçam as relações de confiança. A emergência do tema confiança, no entanto, deve-se ao extremo oposto. Uma grande parte dos sistemas de produção no Brasil carece de relações de confiança, ou seja, são extremamente ineficientes porque há o abuso do emprego do controle direto.

Os colaboradores já estão preparados para aderir à gestão por confiança ou ainda precisam ter a tutela do gerente, meio como a de um pai sobre um filho?
No Brasil convivemos com um ambiente empresarial extremamente diversificado quanto à qualidade da gestão. Em geral, somos mais ineficientes do que os países que apresentam culturas igualitárias, onde os indivíduos percebem-se como iguais e os problemas que surgem em todos os níveis são tratados sob esta lógica da igualdade. Desperdiçamos muito nosso potencial humano numa cultura autoritária de alta concentração de poder. A premissa de que os colaboradores precisam da tutela do gerente, numa lógica paternalista, nasce desta cultura de desigualdade onde se assume que os indivíduos hierarquicamente superiores devem dirigir os demais que estão sob sua direção. Assumimos que aqueles que são hierarquicamente inferiores precisam de instrução, regras e treinamento para apresentarem um bom desempenho. Esta crença já é um traço de uma cultura que consegue resultados muito negativos quanto à capacidade de gerar autonomia na base.

O quanto o modelo de gestão por confiança pode representar em economia para as empresas?
Não podemos quantificar exatamente, pois varia de acordo com o valor que se pretende entregar ao mercado. Mas um modelo de gestão baseado em confiança pode representar verdadeiramente uma revolução na criação e entrega de valor ao mercado. Por definição, e observação prática, as sociedades de alta confiança são mais eficientes e capazes de gerarem sustentabilidade quando comparadas às sociedades de baixa confiança. Segundo pesquisas do Banco Mundial, a economia das nações tem nos mostrado isso. Países que apresentam maiores níveis de confiança tendem à riqueza. Ao contrário, países com menores níveis de confiança tendem à pobreza. Nas empresas, guardando-se às proporções, a mesma lógica se aplica. Empresas sustentáveis são aquelas que compartilham valores e possuem uma boa governança - base para a manutenção das relações de confiança entre os diversos públicos de interesse.

Como se implanta uma gestão por confiança ou a DPC (Direção por Confiança) numa empresa?
A implantação de um novo modelo de gestão baseado em confiança demanda um diagnóstico e uma análise particular em cada caso, como base para um processo de mudança bem estruturado, levando-se em consideração o ambiente industrial e a cultura de um país e de uma organização. Em geral, busca-se criar consistência, integridade e transparência na gestão, tratando de mecanismos formais e informais. É importante, no entanto, que a implantação deste modelo esteja associada a uma estratégia de entrega de valor ao mercado, com o apoio do conselho e encabeçado pela alta administração da empresa, ou seja, esta decisão cabe a estes sujeitos em primeiro lugar.

A gestão por confiança funciona num ambiente onde haja colaboradores descontentes?
Em qualquer empresa sempre haverá colaboradores descontentes. No entanto, quando este descontentamento se torna uma epidemia organizacional, gerar confiança pode ser uma tarefa extremamente penosa. O importante é analisamos o porquê do descontentamento e tratar a sua causa. É ai que começamos a gerar confiança.

O que uma empresa deve fazer se quiser mudar seu modelo de gestão baseado no autoritarismo e no paternalismo para a gestão por confiança?
Em geral, deverá criar um sistema que reconheça e premie o mérito e o bom desempenho, definindo regras claras, com transparência. Deve estar claro para todos dentro da empresa como as pessoas estão sendo promovidas, remuneradas e consideradas no plano de sucessão da empresa. É preciso criar mecanismos que possam inibir as relações baseadas em lealdade pessoal, e incentivar relações profissionais baseadas no mérito. Deve estar claro o que se espera de cada indivíduo, e como este é avaliado por seus superiores. Além disso, é necessário que as pessoas possam compartilhar valores e práticas que apontem para esta direção, contrários à manutenção de práticas de abuso de poder e favoritismos.

O mundo mergulhou, entre 2008 e 2009, numa crise global desencadeada pela falta de confiança. Como as corporações passarão a encarar o quesito confiança daqui por diante?
Certamente, com maior seriedade. O resgate da confiança é sempre mais penoso e custoso para as organizações. No entanto, a confiança deverá emergir de novos modelos e políticas de governança corporativa que assegurem a boa conduta dos indivíduos nos negócios de interesse coletivo. É necessário que este novo modelo de governança comunique maior credibilidade, assegurando ainda mais a boa conduta daqueles que possuem obrigações e responsabilidades fiduciárias com seus diversos públicos. Esta credibilidade deve assegurar o restabelecimento das relações de confiança no mercado.

Há um país em que o modelo de gestão por confiança esteja mais arraigado do que em outros lugares? Países como Noruega, Finlândia e Suécia são economias fortes, e modelos de sociedades de alta confiança com alta percepção de igualdade. São exemplos da compatibilidade entre alta produtividade e alta qualidade de vida. A base desta confiança institucionalizada está na percepção de igualdade entre os indivíduos, um valor presente na celebração de contratos, decisões e criação de políticas sociais.

E no Brasil, como anda a implantação deste modelo?
Temos ilhas de excelência que apresentam soluções extremante autênticas e inovadores em gestão. Mas ainda são poucos os exemplos. No geral, no Brasil, somos extremamente ineficientes para implementarmos modelos de gestão baseados em confiança. Isso porque admiramos muito a confiança como um valor, mas em nossas práticas cotidianas acabamos assumindo, de maneira informal, as características de uma sociedade de desiguais, com baixa confiança. Práticas de concentração de poder, falta de autonomia e dificuldades de se estabelecer a noção de mérito são frequentes. No entanto, os exemplos de modelos de gestão baseado em relações de confiança são crescentes. É necessário dedicar tempo para a construção de um modelo de gestão estratégica de pessoas alinhadas a uma entrega de valor consistente ao mercado, onde a confiança se evidencie como uma competência distinta, e um diferencial competitivo.

Email do entrevistado: Assessoria de imprensa: borgeslivia@hotmail.com

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