No Brasil, especificamente, a missão de liderar muitas vezes é confundida com a de chefiar. Especialista mostra o caminho para evitar este equívoco

Boa parte das empresas vive um dilema: como identificar e formar um líder entre os que integram a corporação? No Brasil, especificamente, a missão de líder muitas vezes é confundida com a de chefia. E aí há um equívoco, como demonstra o executivo de Recursos Humanos, Ralph Arcanjo Chelotti, que também preside a Associação Brasileira de Recursos Humanos. Na entrevista abaixo, ele mostra como é possível identificar um líder entre os colaboradores e como aplicar uma gestão de liderança com eficiência. Confira:

A gestão de liderança torna-se mais necessária em qual cenário econômico de uma empresa?
Empresas que querem inovar, que precisam se transformar, que enfrentam uma competição acirrada e criativa, só conseguem se reposicionar com sucesso se articulam lideranças internas que as levem nessa direção. Há centenas, para não dizer milhares, de exemplos de empresas que pararam no tempo, foram superadas pela concorrência e terminaram desaparecendo ou incorporadas, simplesmente porque não conseguiram desenvolver as lideranças que as levariam a um novo patamar de inovação e crescimento. Podemos afirmar, sem medo de errar, que a falta de lideranças que enxerguem o futuro e ajudem a empresa a se manter competitiva é a principal causa para a mortalidade de empresas.

Existem casos, em algumas empresas, em que o subordinado direto do líder é que detém a liderança sobre os subordinados. Como a gestão de liderança vê isso: seria um problema?
O Brasil é um país de cultura autoritária, onde, em muitas empresas, prevalece o refrão: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Essa é a pior fórmula possível de gestão de pessoas que pode existir e, infelizmente, é muito comum na maioria das empresas familiares que temos no país. Aqui, confundimos “liderança” com “chefe”. O líder, a liderança, é aquela pessoa que consegue articular uma meta coletiva, um objetivo compartilhado, que tanto pode ser o seu próprio quanto algum outro que ele amadureceu com o grupo, com a coletividade. É errado imaginar que o “líder” tem todas as respostas, pois esse é um conceito conservador e pobre de liderança. Muitos estudos mostram que o bom líder dá as condições para que as pessoas encontrem os melhores caminhos, as melhores opções, as soluções mais significativas. Isso é algo bem diferente daquele “líder” que determina o que as pessoas devem fazer. A gestão eficaz da liderança vai buscar exatamente as pessoas que tenham estas habilidades e competências, ou seja, as pessoas que consigam ouvir os outros e, junto com os outros, construam as melhores alternativas para a coletividade e a empresa. Soluções prontas, vindas das cabeças de alguns iluminados, podem funcionar em alguns momentos, mas resultam em ações com baixo compromisso, ou seja, as pessoas as adotam porque temem perder o emprego e não porque realmente acreditem nelas.

Hoje se debate muito a chamada liderança responsável. Mas não é uma redundância, já que toda a liderança, presumidamente, deve ser responsável?
Pode parecer incoerência, mas o adjetivo é importante. O mundo, nas últimas décadas, aprendeu a dar valor a um determinado tipo de liderança, totalmente orientada para resultados de curto prazo, com a maximização dos ganhos dos acionistas. Essa mentalidade continua vigente e foi muito pouco afetada, a despeito da crise. No último Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – CONARH -, trouxemos talvez o maior especialista em liderança responsável, que é John Wells, presidente do IMD da Suíça, uma das mais importantes escolas de negócios do mundo. E o que ele nos disse? Que as empresas com ações na bolsa são praticamente obrigadas a mentir, pois se deixarem transparecer que estão em alguma dificuldade, precisando fazer ajustes ou demissões, ou até mesmo gastar grandes somas em sistemas de proteção ambiental, por exemplo, suas ações vão cair, expondo uma imagem de fragilidade que pode até comprometer o negócio. Então, vivemos em um mundo imediatista, que pensa a curto prazo e esta mentalidade leva muitas empresas a adotarem práticas perigosas, buscando ganhos a curto prazo. Vimos isso com grandes empresas brasileiras, que comprometeram sua viabilidade econômica especulando no mercado de derivativos. A liderança responsável é um tipo totalmente diferente de líder. É aquele que pensa na sobrevivência da organização a longo prazo, considerando o bem-estar não apenas dos acionistas, mas de todos os públicos de interesse das empresas, como empregados, clientes e a própria sociedade. Isso exige que estas lideranças tenham relacionamentos mais horizontais, ou seja, mais amplos, que conheçam e interajam com diferentes públicos e não apenas o departamento financeiro. Empresas administradas por lideranças deste tipo serão mais duradouras, mais sustentáveis e, a longo prazo, farão toda a diferença.

Quando as empresas adotam políticas de contenção de gastos elas não estão comprometendo a gestão de liderança?
Toda empresa passa por momentos difíceis, onde é necessário adotar medidas de contenção de gastos. Seja porque a empresa precisa se reposicionar, promover investimentos em inovação ou até vender ativos. O problema não é adotar políticas de contenção de gastos, mas, sim, o modo como essas políticas são adotadas. Se a direção da empresa se reúne a portas fechadas e decide cortes de gastos que depois são comunicados a todos, então haverá pouco espaço para o diálogo e isso prejudica as relações de trabalho. Por outro lado, se as lideranças da empresa estabelecem um diálogo produtivo com todos, buscando alternativas de redução de custos que sejam pactuadas, então as soluções encontradas serão melhor recebidas. Uma empresa chamada Masa, brasileira, com sede em Manaus, reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, viveu, no passado, um momento de dificuldade e precisou cortar benefícios e até empregos. No entanto, o presidente da empresa se reuniu pessoalmente com os empregados, debateu as medidas de contenção de gastos necessárias e as adotou inclusive para si próprio, promovendo o que nós de RH chamamos de “liderar pelo exemplo”. Hoje, a empresa é referência e raramente perde empregados para a concorrência, pois as pessoas que trabalham lá sabem que, mesmo em momentos de crise, serão respeitadas.

Existem os 10 mandamentos da gestão de liderança?
Profissionais de recursos humanos de todo o mundo buscam respostas sobre esse tema. Uma pesquisa do Boston Consulting Group, apresentada no CONARH 2008, mostrou que uma das preocupações mais significativas dos profissionais de RH em 15 países era justamente com uma melhor preparação das lideranças das empresas. Há um grande debate a respeito. Alguns especialistas, por exemplo, defendem a ideia de que é muito difícil “forjar” ou “fabricar” um líder, pois os líderes têm algumas características inatas e outras desenvolvidas na infância, na escola, no ensino fundamental e médio, daí porque fazer alguém que não tem o perfil de líder assumir uma postura de liderança é algo muito difícil. Profissionais de psicologia no trabalho, por exemplo, já nos mostraram que as pessoas têm perfis diferentes e, portanto, enxergam o mundo de modo diferente. É comum no meio de recursos humanos um bom técnico ser promovido a cargo de chefia e logo ele enfrentar dificuldades, pois tem pouco preparo para lidar com pessoas, assumindo às vezes uma postura autoritária que é, em muitos casos, puramente defensiva. Nesse sentido, eu correria o risco de dizer que é difícil adotar uma fórmula que resulte na “fabricação” de líderes, pois a pessoa que é líder, que tem o espírito da liderança, é forjada dessa maneira muito antes de entrar para uma empresa. O que se pode fazer, sim, é reconhecer estas qualidades nos profissionais que atuam na empresa e ajudá-los no processo de capacitação, pois se você tem as habilidades naturais, o resto é muito mais fácil.

O que um bom plano de liderança não pode deixar de contemplar?
As empresas que querem dar espaço para novas lideranças não podem deixar de mudar estruturas. As empresas brasileiras, de modo geral, adotam estruturas de poder muito arcaicas, centralizadas, que concentram o poder, ao invés de arejá-lo, abri-lo. Por isso, um bom plano de liderança não deve apenas considerar a preparação daquelas pessoas que têm perfil e aptidão para assumir esse desafio, mas devem mudar as estruturas de poder, fazendo com que o processo decisório seja mais descentralizado. Manter estruturas de poder enquanto buscamos novas lideranças na empresa é prejudicial, pois eleva o nível de estresse. Os candidatos à líder vão encontrar uma estrutura onde precisam se submeter a decisões prontas, que não podem ser questionadas, o que leva ao desgaste e à perda de talentos. Então, arejar as estruturas é decisivo quando buscamos implementar um plano de estímulo à formação de líderes.

O quanto que um bom programa de recrutamento ajuda a empresa em seu plano de gestão de liderança?
Muitas vezes, empresas tradicionais, conservadoras, deixaram de desenvolver as lideranças internas que possibilitariam uma boa renovação de líderes. Essas empresas perderam, ao longo dos anos, bons candidatos, que se transferiram para outras empresas ou mercados porque simplesmente não viam como crescer na empresa onde estavam. Nesses casos, um bom programa de recrutamento e seleção pode arejar a empresa. No entanto, vai aqui uma advertência: se a empresa vai se preocupar em buscar lideranças apenas quando percebe que tem uma equipe envelhecida, então aí pode ser muito tarde, pois é grande a chance da empresa enfrentar um choque cultural entre os novos que vão chegar e os que já estão ali. Daí porque o ideal, para toda empresa, é que o processo de renovação de líderes seja permanente.

O que é melhor para a empresa: contratar líderes prontos, que tenham se destacado em outras corporações, ou formar os líderes em casa?
Muitas empresas ignoram um fenômeno chamado “cultura organizacional” e pagam um alto preço por isso. Toda empresa constrói uma cultura organizacional ao longo do tempo. Em algumas empresas, essa cultura é tão poderosa que dita como as coisas devem ser feitas, como as pessoas se vestem e até o tipo de carro de que gostam. Nesse sentido, trazer lideranças de fora, que não entendam a cultura da empresa, pode ser um grande erro, pois esse líder “importado” vai enfrentar graves dificuldades. Um exemplo interessante nos é dado por montadoras como a Toyota, que assumiu a liderança mundial do mercado de automóveis depois de décadas de crescimento contínuo e com um modelo de gestão de pessoas muito ligado à cultura japonesa. Na Toyota, as pessoas sobem na carreira ao longo do tempo, de maneira sistemática, depois que evidenciam alinhamento com a cultura da organização. Não há promoções meteóricas, líderes salvadores da pátria, as coisas têm um certo gradualismo, um certo ritual, o que vai forjando os líderes de que a empresa necessita para o futuro, já totalmente imersos na cultura da empresa. Trazer gente de fora, com o perfil de “salvador da pátria”, frequentemente dá errado, assim o mais sensato é forjar os líderes internamente.

As escolas hoje têm disciplinas que ensinam a formar líderes ou ainda estão defasadas às necessidades das empresas?
O Brasil vive uma tragédia educacional de grandes proporções. As crianças aprendem pouco e não têm prazer em aprender, porque as metodologias de ensino estão ultrapassadas e ignoram o mundo online em que as crianças vivem. Mas o Brasil tem ainda outro problema sério: o modelo de ensino do país forma pessoas para se tornarem empregados ou funcionários públicos. Raras são as escolas públicas ou privadas, de ensino fundamental, médio ou superior, que formam empreendedores, líderes, gente com visão de futuro, que reúne informação para a tomada de decisão. Esperamos que alguém nos diga como fazer as coisas. Na Alemanha, as câmaras de indústria e comércio ajudam a definir o currículo das escolas. Aqui no Brasil, essa tarefa é definida por uma burocracia que conhece pouco a realidade das empresas, pois raramente é composta por pessoas do mercado. Há alguns esforços para mudar isso, como algumas escolas técnicas e de comércio e serviços, mas a verdade é que as escolas estão profundamente dissociadas da realidade econômica, o que é muito ruim para o país.

Entre os setores público e privado, qual hoje tem melhores modelos de gestão de liderança?
Temos tido uma grande presença de profissionais do setor público no CONARH, é aí que notamos um grande esforço dessas áreas no sentido de aperfeiçoar modelos de liderança. No entanto, o setor público brasileiro ainda precisa passar por uma grande transformação. Ainda se debate no setor público se a promoção das pessoas deve se dar por antiguidade ou por competências e resultados e isso revela o quanto ainda precisamos evoluir na gestão pública. Não é possível modernizar o setor público se convivemos com formas de promoção como a da antiguidade, que lembra modelos militares, pois hoje a sociedade espera um setor público criativo, inovador, que ajude o país a se transformar. Nesse sentido, o setor privado, de longe, tem modelos de gestão de lideranças melhor resolvidos, algo que ainda precisa chegar ao setor público.

Entrevistado: Ralph Arcanjo Chelotti é Executivo de RH e Relacionamento Institucional, consultor, palestrante, professor acadêmico, presidente da ABRH-Nacional e vice-presidente da Federação Interamericana de Associações de Gestão Humana (FIDAGH).
Contato com entrevistado:
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Email: marisa@epress.com.br

Jornalista responsável – Altair Santos MTB 2330 – Vogg Branded Content